一、绪论天天影视播放器

进入21世纪，中国大中型企业或早或晚、或多或少王人开展了IT系统和治理体系成立，其进度从特征和效果上看，又可分为电算化、信息化和网联化三个阶段。企业数字化转型，从2020年启动，至极是国资委印发《对于加速鞭策国有企业数字化转型办事的奉告》后，酿成了企业界尤其是央国企系统的一个热词。

某接头公司在其发布的一份申诉中，将数字化转型诀别为信息化、数字化、智能化三个过程，这一看法（非论是否清爽合理）已被企业界和接头界平方援用。从看法上看，数字化转型的冷漠是准确且适应期间特征的，因为中国多数大中型企业确乎已初步完成了信息化系统和治理体系的成立，但在经营治理上还远远够不上智能感知和智能决策的情景。

时于本日，四年多已往，能信誓旦旦地说数字化转型奏效的企业（尤其是央国企），只怕三三两两。数字化转型似乎就如特鲁多医师描摹医学和医师价值时说的那句名言：“偶尔能调节，常常能缓解，老是在安危。”

正略接头基于过往企业数字化转型接头名目训导和研究着力，总结并发布企业数字转型“知行合一4W蓝图”，这是一份对于数字化转型奏效的圭臬和旅途，系统申诉了数字化转型到底“是什么、为什么、奈何干”。

二、怎么界说和确认数字化转型

最初，数字化转型到底是什么？与什么是信息化、什么是企业经营治理相通，业界莫得也弗成能有长入的界说。在查阅大王人有计划界说时，正略接头以为以下三个界说值得保举。

一是Gartner的早期解说：数字化转型是利用新期间构建全新的业务系统、生意模式、客户和职工体验的过程。（Leverage emerging technologies to build new business systems， business models， consumer & employee experience。）

二是专科机构KDAN界说：数字化转型是企业为了开导或改进公司的生意模式和收入来源，围绕期间应用、组织、过程和东说念主力资源（变革）伸开的企业战术（转型）办事。（A strategic business process that revolves around harnessing advanced technology， organizational processes， and human resources to either develop new or enhance existing business models and revenue streams。）

三是百度AI给出的更为好意思满且结构化的界说，即：企业应用数字期间，对业务过程、组织架构、生意模式等进行全场所的重塑和优化，以提高着力、翻新服务、升迁竞争力和创造价值的过程。

上述三个界说，共同点明了数字化转型的本色特征：一场全局性、系统性的业务变革和组织变革（如生意模式和业务过程重塑），以及数字化转型的压根方针：升迁中枢竞争力、创造增量价值（如升迁客户和职工体验，增多公司收入和利润）。

进一步而言，正略接头将对数字化转型确实认，归纳为以下三个“不是而是”：

其本色不是浅易的信息化实施名目或科技翻新着力应用，而是一项系统性复杂度极高的“战术遐想+组织变革+过程再造”工程。

其主要着力不是魁伟上形而上的经营文本，而是一系列鞭辟入里、全心遐想、偶而序关系和耦合关系的名目集群。

其最终方向不是自动生成数据图表方便率领可视化驾驶，而是通过业务、权责和过程变革，为企业带来实确切在的提质降本增效和价值创造。

三、企业数字化转型“知行合一4W蓝图”

企业数字化转型战术经营与落地实施“知行合一4W蓝图”，是正略接头原创的实践方法论模子，由4个W开头的英文单词（Wage，Weigh， Win，Warrant）组成，既是经营框架，又是实施旅途，仍是办事过程，更是奏效圭臬。

其中，Wage（发动干戈）是战术决策层，冷漠要对企业数字化转型进行4方面的必要性分析和可行性评估。Weigh（衡量）是战术制定层，框定了5项策略选择和实施旅途。Win（取胜）是来往攻坚层，列明了3方面8项行动任务和奏效成分。Warrant（保险）是战场指引层，申诉了3个维度7方面的里面治理和资源保险要点。

Wage和Weigh对应“知”，即数字化转型顶层经营方面的系统念念考和全体遐想，Win和Warrant对应“行”，即数字化转型落地实施方面的关心要点和办事部署。知行合一，方能功成。

01、WAGE——战术决策层：必要性分析和可行性评估

任何企业在决定进行数字化转型之前，要完成一系列的论证和准备办事，需要点念念考并回应WAGE四个问题（WAGE是Why?+Applicable?+Grant?+Effect?四个英文单词的首字母缩写）。

1. Why？——衡量三个方针（开源vs.节流vs.业务和组织变革）

既然数字化转型是一场从上至下的战术变革，要师出盛名，要以维持公司战术发展或处治痛点问题为初志。一切应付率领或朝上司单元交差的饰演秀，王人不会有好限制。即就是上司交办的任务，作念就要系统地作念，往实里作念，作念就要产生价值，带来不相通的变化。数字化转型能为企业带来的价值一般可分为开源、节流以及业务和组织变革三类。

开源。指为企业创造增量收入或利润，具体收尾容貌包括：增多客户触达渠说念，升迁客户体验，基于客户举止数据知悉的精确营销，接入能级、质料和着力更高的产业互联网等。

节流。指为企业裁减运营成本和用度开支，具体收尾容貌包括：企业主价值链“研产供销服”各经营设施降本增效，通过协同办公、无纸化办公等信息化系统成立促进企业里面治理和相易着力升迁等。

业务和组织变革。指公司主要率领但愿通过数字化转型倒逼组织变革，以处治企业永恒以来存在的权责不清、过程不畅、协同不力、信息不透明等各式理不清、说念不解的问题和恶疾，收尾升迁里面运营治理着力的方向。即就是以开源和节流为方针，分歧公司的业务和组织进行变革，也很难触及问题本色、收尾既定方向。是以，期许业务和组织变革带来里面运行着力的升迁，更多时候应该是妙技而非方针。

数字化转型不是神丹仙丹，无法处治企业经营治理存在的总计问题和压根问题。因此，对于为什么要进行数字化转型，企业家和治理层要在上述诸多方针中进行衡量和弃取。正略接头的建议是以其中一个方针为中枢，细目转型方向和要津奏效经营，在拎清干线和要津旅途后，最多兼顾一个次要方针。此外，在转型经营到名目落地的全过程，要恒久向着北极星、沿着要津旅途飘动，阻隔昭着偏离主航说念的提议和既要还要又要的诉求，好多时候要优先处治是不是、有莫得的问题，而非多未几、好不好的问题。

2. Applicable?——自检一个前提（治理体系化和圭臬化程度）

数字化与信息化的本色区别在于对业务确实认和会通程度。信息化的主要方向是收尾线上办公和电子司帐记账，而数字化的主要方向，一方面是精确建模并持续优化业务过程，并通过软硬件集成等期间妙技赢得业求实时数据，切实提高运营治理着力；另一方面是收尾业务报表和财务报表的对照分析，援手高质料经营决策以至收尾某些运营过程的自主决策，从压根上或一定程度上处治黑箱决策问题。

从这个意念念上讲，数字化比较信息化而言，对企业治理圭臬化精采化水平冷漠了更高要求。好的治理基础是企业数字化转型奏效的先决条目，这里好的治理基础尤指组织圭臬化和过程圭臬化，前者是骨骼，主要处治各级组织和东说念主“奈何管”问题（体系遐想主要包括组织架构、机构定位、部门职责、岗亭职责，以及不断激发机制，中枢是权责利明确且平等）；后者是血肉，处治各样事“奈何干”的问题（体系遐想包括中枢管控事项、过程节点、权责界面、审批时序、治理圭臬、前置条目、办事着力等）。

2021年，华为CIO陶景文在公开演讲时指出，“任何不触及过程重构的数字化转型，王人是在装幌子。”正略接头对此深以为然，但问题是过程重构应该在转型前作念仍是在转型过程中作念？正略接头在研究和实践中发现，对于组织和过程治理圭臬化水平较低的企业，跳过里面治理体系（权责、轨制和过程）梳理优化的前置性必要性办事，平直扩凑数字化转型，失败概率畸形高，因为想通过数字假名目时常无力推动系统性的过程变革，尤其是对于国有企业而言，每一项迫切事项的权责变更王人需要进行大王人的里面有计划以至利益博弈，多数变化王人需要诸多文献或决议（如机构调治、轨制过程改进等）上会有计划是否批准。而数字化转型名目常常时期有限，等不了这样多模棱两端或议而未定的轨制、圭臬、权责和过程变更，索性将大部分时期元气心灵用于收尾现存业务和过程线上化（即业务的数字孪生而非重构），从而丧耗损了真实推动企业业务模式变革和过程再造的机会。

磨刀不费砍柴工，正略接头多数情况下会建议企业在开展数字化转型之前或之初，率先实施组织管控、过程再造或治理圭臬假名目，利用权责权限表和利益有计划东说念主舆图等用具，识别并处治企业中不雅和微不雅层面耐久存在的、盘根错节的治理问题和权责利问题。

3. Grant?——锁定一笔预算（企业能否提供可不雅的、可持续的预算救助）

数字化转型的需求在公司率领层内达成共鸣后，接下来要有计划的问题就是为了行至方针地、达成要津经营到底要过问些许钱？业务和组织的深层变革的复杂性决定数字化转型无法一举而竟全功，以至要作念好持久战的准备。因此，企业决定进行转型之初就要作念好中耐久经营和过问预算。

战术常常建议进行数字化转型的企业，在有计划和编制预算时，作念到以下三点。一要量力而行量入为主，设定一个3到5年期的资金过问上限，期间以上一年收入或利润的一定百分比行动下一年预算；二要轮番渐进设定节律，细目里程碑事件、要点名目和阶段性方向，倒推计较阶段性资金资源需求；三要计较产出细致效果，先期遐想速赢名目，优先处治饱受诟病的着力堵点和过程卡点问题，让公司高下看到有变化发生，增强团队信心和期许，而中后期确保把钱用在刀刃上，也就是可带来收入增多或成本下落的细目性高申诉名目。哪怕莫得系统性的经营或清爽的蓝图，也要对全体成立和局部名目进行过问产出测算，因为无法量化就无法有用治理，当率领团队全部坐下来测算推演的过程中，就会真实发现假想和现实的差距，废弃一些假大空的方向和华而装假的名目，以至对总计这个词数字化转型的过问产坐褥生怀疑。

4. Effect?——评估两股力量（救助派vs.反对派）

好多数字化转型名方针失败，很大程度要归因于其势必触及的权变、信息公开和数据透明带来的里面阻力。常常而言，对数字化转型从一启动就持含糊和怀疑气魄的多是一线业务部门和中高层治理者。正略接头与公司中枢率领和主要负责部门一说念，在数字假名目筹划或启动之初，精确识别出救助派和反对派，知悉中枢诉求，有针对性地制定趋势强化策略和气魄扭转决议，用好拉力推力两种力量，并在过程中动态评估和调治策略，持续升迁转型能源，有用裁减转型阻力，加速转型进度，提高奏着力。

02、WEIGH——战术制定层：策略选择和实施旅途

当企业决定实施数字化转型战术之后，随之而来的是一系列实践旅途经营和策略选择问题，需要点念念考并回应WEIGH五个问题（WEIGH是Who?+Escalated?+Incorporated?+Global?+Homogeneous?五个英文单词的首字母缩写）。

1. Who?——细目实檀越导方（甲方vs.实施方vs.接头机构？）

由谁来主导具有高系统性和复杂度的顶层筹划和工程遐想办事最为合适？不同企业可参考以下三种模式。

数字化原生企业，或治理水柔顺东说念主才密度高的行业头部企业。常常聘任以我为主的容貌鞭策数字化转型名方针全体筹划和实施。

中小企业。由于业务阵势较单一，生意模式较浅易，多数会找一家在行业内影响力的软件（云）厂商，购买定制化居品或半定制化服务。

大中型企业。尤其是各级央企和各地国企，开展数字化转型既要餍足上司指令或政策要求，又但愿通过数字化转型收尾来源降本增效，维持高质料发展。一部分企业出于三方面的商量，选择由第三方接头机构主导数字化战术经营和工程遐想。一是企业数字化东说念主才密度不高，专科智商和训导无法维持数字化转型这一强大系统性工程的筹划和实施；二是集团型企业组织复杂、业务多元，一家（ERP或OA）厂商存在智商规模和学问盲区，很难餍足其全部需求；三是企业层面，出于成本、主动权和纯真性商量，倾向于选择集成市面上早先进、最适配、最具性价比的居品组合。

说七说八，不同行业、不同治理水平、不同行务特质的企业，需左证本人现实情况来细目数字化转型名目应由谁主导最合理、最有可能奏效。但非论选择哪一种容貌，王人需要具备或莳植名目主动筹划和治理智商，同期要作念好表里部资源的整合和利用。

2. Escalated?——明确安全边缘（守秘安全vs.方便成本？）

连年来，在脱钩断链外部环境和自主可控要求之下，国产化替代信创海浪势弗成挡。然而安全性、方便性和低成本永远是一个弗成能三角。企业信息安全的底线和规模在哪儿？想以多大的成本收尾透顶安全或相对安全？这是IT系统选型和环境成立必须要衡量和回应的问题，不同的安全等第对于企业软硬件系统的遐想逻辑和成立成本会带来极大的影响。

此外是否上云，选择公有云、特有云仍是混杂云，亦然云化改动大的期间布景下，企业须作念出清爽判断和策略选择。

3. Incorporated?——评估现存基础（既有系统保留升级vs.推翻重建？）

当明确了数字化转型的战术方向、里程碑和预算之后，就要遐想实施旅途，其中枢办事就是细目名目集群、开展工程遐想。每个企业王人有稀奇的数字化基础和信息化环境，哪些系统和环境可保留、待升级、须重建，这些需要进行潜入调研、选型分析和概括评价。这些决策以及后续的名目集群细目和工程遐想，要在时期、成本、质料这个名目治理弗成能三角之中收尾均衡，给出最优解。

4. Global?——明确乎施领域（全局扩张vs.局部试点？）

对于不同的IT实施名目，要明确乎施领域，评估变更后影响。对于练习系统或圭臬化居品，可在通过测试后平直全局部署上线运行。而对于中枢业务系统或定制开导系统，常常需要更长的测试时期，测试通事后多会选择试点单元或业务板块进行试运行，以发现系统bug，处治未料猜测的问题，待系统运营牢固功能练习后再进行全局扩张。

5. Homogeneous?——明确管控限定（统建vs.自建？）

对于集团型企业，在总部启动数字化转型名目之后，要对下属企业的应用架构和期间架构进行潜入调研，并左证评估限制，细目全级次必须统建的平台和允许自建的系统。一般而言，财务、营销、采购系统、数仓和经营分析平台的统建必要性最高。而对于国有企业，协同办公和东说念主力资源系弥散建的必要性也很高。

而生产治理、名目治理、客户服务、仓储物流等系统，由于不同行务板块对系统功能需求各别较大，好多集团型企业允许各级单元自行经营和成立。集团层面需建立数据圭臬，要求下属企业中枢自建系统要津数据归仓。

另外，集团型企业（至极是罕有据入表需求的企业），要在总部层面，从期间体系和组织资源配置两方面起头，从上至下系统性地作念好期间架构和数据治理办事。

03、WIN——来往攻坚层：行动任务和奏效成分

当企业完成了数字化转型顶层经营和策略部署后，需要点开展WIN三方面8项办事，以确保各项经营高质料落地扩充（WIN是Whats+Issues+Navigators三个英文单词的首字母缩写）。

1. Whats——两大中枢任务（治理系统成立和应用集成+IT基础设施资源优化）

原味

数字化转型的落地载体无非就是软件和硬件两方面，前者是治理系统成立和应用集成，后者是IT基础设施资源优化。从传统易确认的IaaS，PaaS，SaaS纵向三个维度看，常常对IaaS，PaaS层资源和期间架构的优化要先于SaaS层前端居品，不然会产生不消要的返工——二次优化或再集成。现时各家厂商的云居品服务和云迁徙决议日臻练习，对IaaS层的改动可由采取的云厂商主导。SaaS层居品圭臬化程度最高，常常由厂商平直提供或半定制开导，企业常常不需要太费神。

三者之中，对企业掌捏名目主导权和资源分派权而言，PaaS最为迫切，一方面其承前启后，牵一发而动全身，商量不周或选型伪善可能带来极大的信心丧失、成本虚耗和失败风险；另一方面，PaaS层最体现行业确认和企业数字化竞争力，因此，多数企业数字化转型定制开导的主要过问多联结于各样PaaS平台、资源池、中间件或中台居品的研发和应用。

2. Issues——四约莫津抓手（过程+数据+BI+AI）

正略接头以为对企业数字化转型名目能起到全局性牵引、衔接和维持作用的是业务过程、数据圭臬、业务报表和AI应用四成分。

业务过程。在前面治理圭臬化一节已有计划，其是企业数字化转型的前提条目。

数据圭臬。在管控限定一节已有计划，其是企业收尾业务和数字化管控的要津抓手。

BI业务报表系统。好多企业称之业财会通系统、经营分析系统、生意智能决策系统（BI平台）是好多互联网企业的中枢运营系统，现在越来越多的央国企将其纳入经营成立中，已处治耐久存在的业务报表和财务报表两张皮的贫寒流弊。BI平台或业务会通系统是高数字化水平企业的升级配置，其上线运行能匡助企业各级经营治理者通过数据对比分析，发现问题和根因，作念出更好的决策。但其成立以治理圭臬化和数据圭臬化为前提，数字化刚起步的企业常常不具备实施条目，正略接头不建议盲目跟风。

AI期间应用。2022年末ChatGPT 3.0问世以业，AI底层期间和生产力用具类居品仍在加速进化之中。2024年AI Agent（智能体/AI代理）期间，成为企业级AI应用的关心点。好多互联网平台及好意思味可乐、蒙牛等顿然品行业标杆企业已有奏效的应用落地实践训导。跟着企业级AI应用的开导迭代和赓续练习，AI企业级居品在头部ERP厂商和大模子厂商的引颈下，改日2-3年内将变得愈加圭臬化、高价值、可包袱。传统行业和小微企业对于AI期间的研究和应用相对滞后，但在有计划期间和居品不练习确当下，晚入局1-2年也不失是奢睿之选。但非论应用与否，开展数字化转型的企业王人要对AI期间趋势和居品进展保持高度关心，献媚厂商若有好的居品保举，可积极拥抱、先行先试。

3. Navigators——两大压根能源（一霸手工程+业财会通文化）

一霸手工程和业财会通文化是企业数字化转型的两大压根能源源和要津奏效成分。

所谓一霸手工程，就是企业一霸手要躬行统筹部署，并在落地实施中监督鞭策、融合资源、处治问题。若莫得一霸手主抓经营和落地，好多名目实施中际遇的权责堵点和利益卡点问题压根无从处治。

所谓业财会通文化，就是各级业务东说念主员要罕有据念念维和成本遒劲，好意思满准确实时地在系统上录入业务数据，并基于对业务数据的研究分析，挖掘开源降本增效的空间。在不具备或不扩充业财会通文化的企业中，一个审批线上线下签两遍、客户信息和业务数据在CRM系统永远记载不全、好多系统开导的高档功能一次王人没用过等情况不堪成列，最终，数字化强迫搞成电算化，转型折戟千里沙、沦为被吃的瓜。

04、WARRANT——战场指引层：里面治理和资源保险

企业总计与数字化转型有计划的战术部署和落地实施，王人需要WARRANT三个维度（组织治理、名目治理、资源治理）7方面的治理维持和资源保险（WARRANT是Whose+Alignment+Roadmap+Risk+Assessment+Network+Talents七个英文单词的首字母缩写）。

最初，组织治理维度有Whose，Alignment和Talents三方面。

1. Whose——组织单干

组织体系是数字化转型落地的第一抓手，组织对了、东说念主对了，事儿就离奏效很近了。这里的组织单干要商量以下四个层面：

一是全体转型名方针经营和实施，可商量聘任专项办事组合PMO名目群治理模式。

二是每个名方针遐想、开导、测试和运维，对于每个名目，公司里面王人要明确办事单元和负责东说念主，细目甲乙方的职责界面以及名目治理和相易机制。

三是跨企业层级的与IT治理、数据治理和信息安全有计划的组织单干体系，建议决议作念到岗亭树立、岗亭职责和任职经验层面。

四是名目实施前、中、后期的组织架构和东说念主力资源配置，并左证不同阶段的东说念主力资源需求变化，商量阶段性聘任业务外包或岗亭外包模式。

2. Alignment——动员相易

行动从上至下开展的组织变革和科技应用名目，企业对全体职工公开透明的名目发挥和价值相易至关迫切。以下在不同阶段可召开的五种会议，正略接头建议企业聘任。

一是名目启动之初的全员动员大会，让民众明晰地知说念数字化转型的要紧意念念、业务价值和积极变化。

二是名目调研阶段的问题和方向研讨会，要对调研问题和容貌进行全心遐想，并在调研后，对各级组织、率领和职工对数字化转型名目和业务系统成立的具体诉乞降期许，进行系统梳理和客不雅评价。

三是名目成立阶段的名目着力宣贯会，一是让全员了解名目成立主要着力、已处治问题和仍待处治问题，二是要认真发布鞭策业财会通办事有计划轨制和治理要求，以确保有计划着力有质料有用率的应用。

四是名目实施阶段的系统使用培训会，让总计系统使用者掌捏基本操作、了解期间细节、学习高档功能，对于复杂系统和功能模块，尽量提供深度培训和现场指导。

五是名目收尾后的复盘总结会，在系统上线闲散运行2-6个月后，各部门各单元要对业务上线和系统使用中出现的各式问题和bug作念系统性的有计划和梳理，冷漠下一阶段系统升级需乞降成立方向。

3. Talents——数字化东说念主才

数字化专科东说念主才团队对企业数字化转型名方针奏效筹划和实施王人至关迫切。

最初，要找到又名率领力强、情商高、专科过硬且概括教诲优异的转型名目总负责东说念主，并以其为中心组建专项办事组。

其次，正略接头建议名目成员的组成要有千般性和互补性，以便各自阐发长处，处治不同问题，应付不同挑战。至极是当下改日已来的AI期间，开展数字化转型的企业，畸形有必要招募懂AI期间、熟悉企业级应用的东说念主才加入专项办事组。

临了，在转型名目实施收尾后，要将专项办事组高价值孝顺的中枢成员行动企业迫切东说念主力成本，安排至企业数字化组织架构的要津岗亭，确保数字化着力和文化落地生根。

其次，名目治理维度有Roadmap，Risk和Assessment三方面。

4. Roadmap——名目治理

名目治理体系成立、实施旅途经营和过程管控，对于数字化转名方针实施质料、着力和成本至关迫切。在全体层面，建议聘任PMO组织架构和名目集群治理模式，遐想并扩充长入的名目治理系统、用具和模板。在单体名目层面，要对名目治理六成分进行精采化治理和闭环治理。

5. Risk——风险治理

对风险的精确识别和管控，要衔接数字化转型经营和落地的全过程。正略接头建议企业在启动数字假名目之初，建扬名目全过程风险库（如决策、组织东说念主才、资金、文化、期间、供应商治理等多个维度），制定应付策略和具体法子。此外，在各阶段办事启动前和要紧变更发生时，专项办事组须组织专题会，归来有计划之前制定的风险库，并对各项风险的评估限制和应付策略进行调治。

6. Assessment——评估纠偏

在数字化转型名目筹划和实施阶段，要建立阶段性的着力评估和航说念纠偏机制。主要妙技包括遐想经营库开展经营监测、组织现场调研、开展清闲度造访、建立过问中止和飞腾机制（安灯系统）、召开众人评审会、中期评估会、名目鞭策会/再部署大会、专题研究会、名目复盘会、述职申诉会等。各级率领和有计划东说念主员要在名目进度中，勇于发现和清爽问题，善于相易和处治问题，只须这样，能力确保名目实施不偏离主航说念、不出现大伪善。

临了，资源治理维度有Network一方面。

7. Network——生态成立

任何企业开展数字化转型，王人弗成能凭一已之力完周密部办事。企业要将数字化转型视为整合和利用外部行业资源的迫切机会，建立数字化供应商体系和数字化业务献媚生态，并对巴合伙伴进行科学有用的治理。需要治理的外部生态巴合伙伴和利益有计划方主要包括：软硬件厂商和集成商、数字化接头机构、IT名目实施机构、IT东说念主力资源外包服务机构、产业链高卑劣企业、政府监管部门、产业园运营方/物业治理者等。对于不同的巴合伙伴，正略接头建议聘任各别化的献媚模式、治理容貌和评价圭臬。

以上是正略接头原创的企业数字化转型“知行合一4W蓝图”方法论模子的全部先容和发挥。接待已开展或商量开展数字化转型的企业，当有战术经营、ERP实施、名目评估或研讨培训等需求时天天影视播放器，与咱们的数字化转型接头团队取得有计划。